在跟蹤采訪華科畢業(yè)后創(chuàng)業(yè)的幾十家企業(yè)，并研究了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)領袖的一些特質后，我們對創(chuàng)業(yè)初期的團隊里出了一個“逆風險創(chuàng)業(yè)”的概念。

所謂逆風險創(chuàng)業(yè)，就是通過主動努力來識別對沖降低風險的創(chuàng)業(yè)。

它主要表現(xiàn)在幾個方面：

1、創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)風險提前有了較為充分的認知；

2、創(chuàng)業(yè)起步從零風險或低風險臺階開始；

3、創(chuàng)業(yè)過程中始終動態(tài)洞察環(huán)境變化與客戶需求規(guī)律；

4、選擇最低風險創(chuàng)業(yè)路徑；

5、建立小步快跑的研發(fā)模式，積極迭代；

6、在項目或企業(yè)發(fā)展的轉折點基本沒有發(fā)生大的決策失誤；

7、通過建立良性運營模式保證現(xiàn)金流穩(wěn)定可持續(xù)。

這是對從0到1創(chuàng)業(yè)企業(yè)的規(guī)律研究和歸納。

企業(yè)經(jīng)歷過從0到1，在從1 到N的過程中又有一個新的概念——逆風險成長。

烏卡時代有很多不確定性的因素，有來自國際環(huán)境、客戶、供應鏈以及競爭的不確定性。那么什么是逆風險成長？即企業(yè)在從1到N的過程中面臨低市場風險、低試錯成本、低運營成本和低財務風險，并實現(xiàn)安全穩(wěn)健可持續(xù)的增長。

企業(yè)從1到N的發(fā)展過程中會面臨各種風險，要如何實現(xiàn)逆風險成長呢？

逆風險成長路徑之一：跟著用戶轉場，從點到線

案例行業(yè)：

高性能定制電腦、一體式電腦、筆記本電腦及相關周邊設備

實現(xiàn)效益：

創(chuàng)業(yè)1000天突破10個億，并且連續(xù)10年的年銷售額增長在100%以上；定制電腦領域的世界第一，產(chǎn)品遠銷 130 多個國家和地區(qū)。

方法路徑：

?瞄準網(wǎng)絡的新青年群體，開發(fā)了一系列針對玩游戲的用戶的DIY高端電腦。產(chǎn)品中不乏數(shù)十萬一臺的機器，但仍然很暢銷；

? 在發(fā)貨上基本可以做到當天下午5點前下單，晚上就能收到，這樣的速度完全打破了傳統(tǒng)經(jīng)銷商代理分銷渠道，克服了低效的問題；

? 擁抱新媒體，在京東、天貓、亞馬遜、抖音、拼多多等電商平臺進行了多方位的矩陣構建。

這家企業(yè)主要的創(chuàng)新點就是跟著用戶轉場，抓住了新用戶群體從點到線的拓展。因為喜歡網(wǎng)游的這批用戶就是長期在線上的，不需要依靠門店和層層的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。這也是營銷要關注的：用戶在變，企業(yè)也要跟上用戶的腳步變化。

逆風險成長路徑之二：夯實產(chǎn)品力，從線到面

案例行業(yè)：

醫(yī)用衛(wèi)生材料及家庭健康護理用品

實現(xiàn)效益：

2021年，全棉時代銷售近20億元，穩(wěn)健醫(yī)療銷售近40億元。

方法路徑：

互為補充的產(chǎn)品組合，幫助企業(yè)應對不確定性的沖擊，實現(xiàn)產(chǎn)品對沖。

穩(wěn)健醫(yī)療有三大品牌，分別是穩(wěn)健醫(yī)療（主營醫(yī)用耗材）、全棉時代（主營棉類制品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售）和津梁生活（主營美妝個護和健康產(chǎn)品）。

企業(yè)主要業(yè)務收入集中在穩(wěn)健醫(yī)療和全棉時代兩個品牌。在疫情之前，2019年的銷售額大概50億左右，其中全棉時代線下門店的銷售占了一半以上。疫情發(fā)生后，線下門店的客源大量減少，銷售額迅速下降，但醫(yī)療產(chǎn)品的銷量迅速上升，2021年穩(wěn)健醫(yī)療銷售就達到近40億元；2022年預計可以實現(xiàn)整個集團80億左右的規(guī)模。

從這個案例可以看到，兩個產(chǎn)品線的銷售時此起彼伏，在不同的階段用了不同的產(chǎn)品。這就是企業(yè)的產(chǎn)品力。

產(chǎn)品力的組合可以幫助企業(yè)在出現(xiàn)不確定性時互為補充，實現(xiàn)產(chǎn)品的對沖。穩(wěn)健醫(yī)療圍繞棉花做延伸，不斷從醫(yī)療產(chǎn)品向線下的快消品或消費品模式轉型，同時這兩個產(chǎn)品天然具有互補性，這是公司創(chuàng)業(yè)團隊長期以來對環(huán)境不斷快速學習和適應的一個結果。

逆風險成長路徑之三：精耕市場，從面到體

案例行業(yè)：

箱包品牌，新秀麗旗下美旅箱包

美旅箱包是新秀麗旗下在中國比較成功的品牌之一。新秀麗收購美旅時，這個品牌做得并不是很好，在全球都處于比較弱勢的地位。

實現(xiàn)效益：

在中國市場團隊的帶領下，美旅重塑品牌，煥發(fā)新生活力；并且向全球輸出在中國市場的成功經(jīng)驗，并在全球市場獲得成功。

方法路徑：BBEE模式

B1：Branding 品牌重塑(年輕、時尚、國際化)

針對出國的年輕人進行品牌重塑。專門請新加坡團隊操刀創(chuàng)意和策劃以及相關宣傳，打造年輕、時尚、國際化的形象。

B2：Business 打造生意模式（目標人群、主打訴求、4P策略）

確定品牌目標人群的訴求，根據(jù)訴求確定產(chǎn)品定價、促銷、分銷等一系列策略。

E1：Experiments 市場實驗

在不確定的環(huán)境下，市場面臨的風險很大。為了降低這種不確定性，需要對局部市場進行試驗：比如選擇部分門店進行試銷。

E2：Expanding 經(jīng)驗放大

一旦發(fā)現(xiàn)門店試銷達到一定閾值的量時，可以認為得到了市場的認可，從而繼續(xù)將已經(jīng)試驗成功的經(jīng)驗全面推廣到其他市場和門店。

所謂的精耕市場，從面到體，就從一個局部試點到全面推開。這其實是一種試錯機制，如果發(fā)現(xiàn)不可行，可以趕緊撤回，并不影響大局，主要注意的是如何在線上或線下選擇好實驗場地。

現(xiàn)在的線下門店不再是傳統(tǒng)的零售渠道。雖然大家說線上營銷或線上零售已經(jīng)部分取代了線下，但我們會發(fā)現(xiàn)身邊逛街的人仍然很多，只是可能不再去原來的終端門店，而到去體驗新的終端。因此美旅箱包的BBEE模式值得很多企業(yè)借鑒。

逆風險成長路徑之四：持續(xù)鍛造核心競爭力，從體到勢

案例行業(yè)：

數(shù)據(jù)庫基礎軟件、數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品開發(fā)服務商，提供各類數(shù)據(jù)庫軟件及集群軟件、云計算與大數(shù)據(jù)等一系列數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品及相關技術服務。

實現(xiàn)效益：

2021年營收7+億，凈利潤4億元，即將IPO。

方法路徑：

持續(xù)40年鉆研，打造行業(yè)領先技術和地位

創(chuàng)始人在32歲時才開始接觸計算機，從學數(shù)學到轉行研究計算機，再到專門鉆研數(shù)據(jù)庫，今年已經(jīng)78歲高齡。在40多年的實踐中不斷打造企業(yè)在數(shù)據(jù)庫領域的領導地位，現(xiàn)在已經(jīng)掌握了數(shù)據(jù)管理與數(shù)據(jù)分析領域的核心前沿技術，擁有主要產(chǎn)品全部核心源代碼的自主知識產(chǎn)權，而且同時還能兼容國外的知名廠商的產(chǎn)品，是國產(chǎn)替代一個非常好的典范。

德魯克曾經(jīng)說過：動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事情。企業(yè)可以從上述的四條路徑，從用戶、產(chǎn)品、核心競爭、市場四個方面來實現(xiàn)從1到N的逆風險成長。