前些年經(jīng)常會看到很多的企業(yè)談到一個概念：企業(yè)想發(fā)展得好，要不斷打造爆款。可是當(dāng)爆款一旦引爆之后，持續(xù)的爆款在哪里？這時企業(yè)馬上就找不到方向，因此往往是“成也在爆款，敗也在爆款”。

那么企業(yè)如何獲得連續(xù)成功？

打通基本的管理的邏輯非常重要。在百思特服務(wù)過的客戶中，不乏實現(xiàn)從1到N發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)：

安踏集團(tuán)，作為體育服飾的領(lǐng)軍龍頭，從1到N是找到從單一品牌到多品牌發(fā)展的成功道路。

農(nóng)夫山泉，逐步在從快消品向保健品延伸，在不同的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成功。

華為，從當(dāng)初ToB的電信運(yùn)營商，發(fā)展成為在ToC端也能代表中國品質(zhì)的民族品牌。

如果企業(yè)沒有打通基本的管理邏輯，很難從單一產(chǎn)品到多產(chǎn)品，從單一企業(yè)到集團(tuán)化運(yùn)作，從單一業(yè)務(wù)到多元化業(yè)務(wù)等維度進(jìn)行突破。因此企業(yè)要實現(xiàn)從1到N的跨越式成長，要把四個層面的基本工作做到位。

1、組織激活

推動企業(yè)規(guī)模不斷增長，新業(yè)務(wù)不斷拓展，把單一爆款打造成能持續(xù)成功的產(chǎn)品，最核心的就是要激活整個組織。如果企業(yè)整體組織缺乏活力，缺乏激活，不論什么樣的好產(chǎn)品和商業(yè)模式都無法成功。

激活團(tuán)隊，不斷驅(qū)離舒適區(qū)

一個管理者，一個優(yōu)秀的員工，在一個位置或領(lǐng)域超過三年，如果沒有足夠的驅(qū)動力，實際上就會處于疲勞期。很多企業(yè)的核心團(tuán)隊都是跟著老板一起打拼了很長時間，已經(jīng)處于疲勞期的狀態(tài)。疲勞期團(tuán)隊要去發(fā)展新業(yè)務(wù)，開拓新市場時，戰(zhàn)斗力肯定不足。

這些企業(yè)首先要解決的問題就是如何激活團(tuán)隊，可以通過輪崗等各種形式，把核心團(tuán)隊和管理團(tuán)隊帶出舒適區(qū)。

保持組織活力，擺脫對人依賴，打通激活邏輯

很多企業(yè)想做新業(yè)務(wù)又缺人，從外面引入專家發(fā)現(xiàn)跟團(tuán)隊融合不了，新業(yè)務(wù)往往就得不到現(xiàn)有團(tuán)隊的支持，陷入死局。

百思特服務(wù)過的持續(xù)成功創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，都有一個基本的增量員工邏輯：首先讓存量員工把經(jīng)驗固化成一系列的流程、模板和操作指導(dǎo)；像現(xiàn)在可以通過數(shù)字化工具把經(jīng)驗固化到一招一式的規(guī)定動作，讓接下來的員工都可以按照流程去做。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段后，把存量員工驅(qū)離舒適區(qū)，才可以放心地讓他們?nèi)プ鲈隽繕I(yè)務(wù)。

增量員工進(jìn)入企業(yè)最好是承接存量的業(yè)務(wù)，這就會形成企業(yè)從 1 到 N 發(fā)展過程中的組織人才循環(huán)。

像茅臺這樣的老牌企業(yè)，也在通過各種方式去激活團(tuán)隊和組織。今年茅臺上線了i茅臺 App，還開始賣茅臺冰淇淋，就是要通過聯(lián)網(wǎng)時代尋找新的營銷模式，讓大家在新的產(chǎn)品領(lǐng)域中找到成長邏輯，這樣才能推動茅臺未來走向新的發(fā)展歷程。

激活團(tuán)隊有四個要素：塑造組織文化、提升組織能力、重新定義領(lǐng)導(dǎo)力、個人能力向組織能力轉(zhuǎn)移。

企業(yè)要把公司文化嫁接在組織上，并基于不同階段，重新定義企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。在企業(yè)規(guī)模較小時，領(lǐng)導(dǎo)力就是打仗和沖鋒陷陣。但在從1到N的階段，在尋求可持續(xù)成功，多元化、多品牌、多產(chǎn)品發(fā)展時，領(lǐng)導(dǎo)干部不僅要沖鋒陷陣，還要構(gòu)建組織能力，帶隊伍建平臺；通過平臺化的運(yùn)作把分管領(lǐng)域打造好，同時還要能構(gòu)建新的根據(jù)地；只有這樣企業(yè)才會充滿張力。

組織激活的理念：方向大致正確、組織要有活力、管理要有效率方法。

很多企業(yè)在從1到N的階段，往往會執(zhí)著于需要清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。對于中小企業(yè)，在做戰(zhàn)略規(guī)劃時千萬不要僵化，只要確保方向大致正確就可以了。

另外則是組織要充滿活力。從1到N做到極致的公司，本質(zhì)上都是優(yōu)秀的運(yùn)動員：把成功的方式方法形成規(guī)定動作和肌肉記憶，把過去的經(jīng)驗通過管理邏輯加以固化，打通企業(yè)整體的管理邏輯，推動企業(yè)從1到N發(fā)展。

2、打通管理邏輯

從偶然成功到必然強(qiáng)大，保證組織始終激活

華為發(fā)展到今天，很多說因為它有很強(qiáng)大的核心競爭力。其實華為最開始的成功有偶然性，華為最初只有一個中國電信這個顧客，從理解客戶需求開始，了解客戶的決策鏈條，打通管理流程和業(yè)務(wù)流程，把所有的經(jīng)驗經(jīng)過歸納總結(jié)，讓這次成功可復(fù)制。

經(jīng)驗加以固化后，通過賦能體系保證所有的營銷和客戶端人員去復(fù)制。所以企業(yè)一定要想到偶然成功如何能夠保證未來的必然強(qiáng)大。

企業(yè)發(fā)展始終具備張力，指哪打哪確保成功

企業(yè)發(fā)展不能散打。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品增多，客戶也越來越多，這時指揮體系就顯得非常重要，也就是要做到指哪打哪。當(dāng)企業(yè)擺脫了深層問題，開始面向發(fā)展的時候，應(yīng)該把既懂研發(fā)，懂技術(shù)，還搞定過客戶的人才輸送到marketing體系，形成指揮系統(tǒng)，去決定開發(fā)哪個國家，哪個產(chǎn)品，產(chǎn)品什么時候上市，每個產(chǎn)品主打哪個競爭對手，如何定價等。

資源能夠高效協(xié)同復(fù)用，整體保證成本控制

很多企業(yè)在發(fā)展過程中會面臨資源不夠用的難題。好的資源總是有限的，開發(fā)新業(yè)務(wù)、新市場時會發(fā)現(xiàn)高端資源存在被稀釋的情況。因此企業(yè)一定要考慮所有的資源如何高效協(xié)同，整體復(fù)用，這樣才能控制成本，在多業(yè)務(wù)板塊中用有效資源去保證成功。

舉全公司之力滿足客戶，構(gòu)建價值創(chuàng)造系統(tǒng)

在從1到N的過程中，很多的企業(yè)會選擇做組織變革，提升管理形態(tài)和方式。這個過程中要時刻牢記，老板和最重要的資源都要上前線，要能夠去搞定客戶。任何時候企業(yè)都要建立機(jī)制，可以舉全公司之力能夠去滿足客戶需求，構(gòu)建為客戶創(chuàng)造價值的體系。

集中優(yōu)質(zhì)資源去打大戰(zhàn)，并保證最終成功

對于ToB企業(yè)來說，一定要能夠集中優(yōu)質(zhì)資源去打大型攻堅戰(zhàn)。因為一些優(yōu)秀客戶的決策鏈條一般很長，靠銷售單兵作戰(zhàn)很難攻克。所以必須有把最優(yōu)秀資源集中起來的體系，形成強(qiáng)大的攻擊力量攻下客戶。

讓最優(yōu)秀的人的經(jīng)驗得到固化并實現(xiàn)傳承

華為的很多流程就是通過規(guī)定動作形成肌肉記憶，本質(zhì)上就是讓優(yōu)秀的人可以培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。這也是任正非在多年以前就總結(jié)出的經(jīng)驗。

降低人的素質(zhì)能力依賴，確保業(yè)務(wù)可復(fù)制性

企業(yè)的每一次市場和業(yè)務(wù)拓展，對人的要求都是越來越高的。通過打通管理邏輯把經(jīng)驗固化，通過管理流程化、IT化和數(shù)字化，不斷降低對個人素質(zhì)和能力的依賴，才可以確保成功具有可復(fù)制性，有效實現(xiàn)從1到N的跨越式發(fā)展。

標(biāo)桿企業(yè)作戰(zhàn)方式的演進(jìn)過程

無論是像騰訊、阿里這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，或是安踏、農(nóng)夫山泉等消費類企業(yè)，還是華為兼具ToB 、ToC和ToG業(yè)務(wù)的企業(yè)，都在持續(xù)迭代流程，把企業(yè)組織方式不斷向流程型組織邁進(jìn)。

優(yōu)秀的企業(yè)從不依賴爆款，而是要求產(chǎn)品從立項開始，推向市場的每一款都是爆款。只有從立項開始，精準(zhǔn)分析客戶和市場，才能保證產(chǎn)品在推向市場后大概率成功。

這里給大家分享一個案例：

客戶行業(yè)：基建工程

業(yè)務(wù)痛點：國際化業(yè)務(wù)拓展中，中標(biāo)投入了龐大的人力和資源，但中標(biāo)率非常低。每個項目的形態(tài)各異，資源和經(jīng)驗難以復(fù)用。

變革方案：

? 引入標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗，按照一國一策、一客一策進(jìn)行詳細(xì)策劃，在攻客戶前做好市場洞察、確定目標(biāo)客戶和山頭客戶；

? 向產(chǎn)品型組織和流程型組織轉(zhuǎn)變。基于優(yōu)勢領(lǐng)域打造產(chǎn)品線，把一個產(chǎn)品線做成一套業(yè)務(wù)，把每個產(chǎn)品線做成一套解決方案，全面打通流程；

? 在新業(yè)務(wù)中，不只是響應(yīng)客戶需求，要創(chuàng)造和引導(dǎo)客戶建設(shè)，創(chuàng)新商業(yè)模式，實現(xiàn)新的商業(yè)價值。

實施成果：海外業(yè)務(wù)簽單額突破500億，組織向產(chǎn)品型和職能性轉(zhuǎn)變。

3、科學(xué)管理

企業(yè)要實現(xiàn)從1到N發(fā)展，不要盲目創(chuàng)新，而是要遵循科學(xué)的管理方法和邏輯。包括像MTL-LTC的從市場到線索和從線索到回款體系——幫助企業(yè)拓展格局；客戶經(jīng)理完成銷售動作的九招致勝——復(fù)制成功，以過程保證結(jié)果；客戶關(guān)系管理——維系第一生產(chǎn)力；三板斧——將成功要素平臺化、能力化。

比如九招制勝，就是把第一次拜訪客戶，需要了解什么信息；拜訪客戶之前要做什么準(zhǔn)備；如何分析競爭對手、識別客戶的需求；如何解讀客戶KPI等整個過程開發(fā)成了一系列的培訓(xùn)，在培養(yǎng)新銷售時，就可以拆解成規(guī)定動作，實現(xiàn)經(jīng)驗復(fù)制。

另外一個關(guān)鍵點就是在過程中，基于全生命周期客戶的持續(xù)開發(fā)。很多企業(yè)經(jīng)常會問，華為成功真正的核心要素是什么呢？答案是客戶關(guān)系。

客戶關(guān)系是華為的護(hù)城河。華為把客戶關(guān)系管理分為普遍客戶關(guān)系、關(guān)鍵客戶關(guān)系、組織級客戶關(guān)系；每個月都要對重要的客戶關(guān)系進(jìn)行打分，評估客戶關(guān)系管理的短板，以及要如何去改善。

同時在整個管理體系的構(gòu)建過程中，一切流程設(shè)計都以客戶為中心，實現(xiàn)客戶價值和超越客戶價值為目標(biāo)，追求客戶滿意度。

企業(yè)應(yīng)該如何定義從客戶滿意到客戶忠誠？

第一， 客戶會持續(xù)購買你的產(chǎn)品和服務(wù)； 

第二， 客戶會購買你的新產(chǎn)品和服務(wù)；

第三， 客戶會自動屏蔽競爭對手的產(chǎn)品；

第四， 客戶會介紹新的客戶來購買你的產(chǎn)品和服務(wù)。

基于以上基本的定義，企業(yè)可以反過來梳理流程和客戶關(guān)系，找到客戶關(guān)系的短板。三板斧就是ToB企業(yè)搞定客戶和市場的有效工具。

華為非常重視客戶到公司考察的體驗，專門設(shè)立了客戶工程部，把接待客戶當(dāng)工程對待，按照一個工程的方式拆分規(guī)定動作，找到感動客戶的極致點。并隨著發(fā)展不斷迭代，包括用戶大會、高層峰會、展車巡展等一系列新方式，這是科學(xué)管理的重要性。

4、 管理變革

企業(yè)始終需要通過變革來不斷激活組織，打通管理邏輯，不斷實現(xiàn)從1到N的增量。

面對管理，企業(yè)要主動進(jìn)行變革規(guī)劃，保持管理定力。在變革的過程中，要始終圍繞下面7個方向：

明確自己想成為什么樣的企業(yè)。想成為行業(yè)領(lǐng)袖，就要清楚誰是你的目標(biāo)對手，誰是標(biāo)桿客戶。沒有企圖心會讓企業(yè)管理陷入無序的狀態(tài)，怎么從1到N發(fā)展呢？ 

在分配機(jī)制上，要解決如何給火車頭加滿油。也就是要讓有價值有貢獻(xiàn)的人，比沒有價值的多5倍甚至10倍以上的巨大差距，就會讓拿的多的人拼命往前跑，同時激勵拿的少的人向前追趕。

最后，未來有四個方面值得企業(yè)家特別關(guān)注。

首先，技術(shù)驅(qū)動已經(jīng)迫在眉睫。無論是管理邏輯打通還是業(yè)務(wù)模式開拓，都需要技術(shù)驅(qū)動。這其中全面數(shù)字化手段非常重要，許多大型集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)把數(shù)字化作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，驅(qū)動企業(yè)向世界標(biāo)桿邁進(jìn)。

重塑領(lǐng)導(dǎo)力，在從1到N要具備全球視野，成為業(yè)務(wù)專家；同時要把客戶體驗做到極致，構(gòu)建全生命周期的客戶關(guān)系。特別對于中小企業(yè)，不要盲目做商業(yè)模式的創(chuàng)新，要緊盯標(biāo)桿企業(yè)成長的路徑，借鑒經(jīng)驗教訓(xùn)。

企業(yè)無論怎么發(fā)展，在深度變革的過程中，都要回歸人性。消費者是一個個鮮活的人，他們?nèi)绾嗡伎迹绾螞Q策，都是基于個人的特質(zhì)。我們在為很多企業(yè)做國際化業(yè)務(wù)咨詢的時候，就會發(fā)現(xiàn)人派不出去。因為生活和飲食不習(xí)慣。華為怎么做國際化呢？第一支隊伍就是先把食堂的工作人員派出去，找好食材，把食堂建好，讓外派的員工出去吃的比國內(nèi)還好，把胃留住了，大概率就可以留住人。因此打通管理邏輯、激活組織都一定要回歸人性，這樣才能真正成功。