文｜百思特咨詢戰(zhàn)略BG 

一、殘酷的國內(nèi)現(xiàn)實

放眼望去，在中國，無論是鋼鐵、煤炭、水泥、電解鋁等傳統(tǒng)資源型行業(yè)，還是家電等大眾消費品行業(yè)以及汽車等消費升級行業(yè)，抑或銀行、證券、保險等金融行業(yè)，直至代表新經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，企業(yè)為了爭取市場份額和行業(yè)地位，幾乎都一致地認為規(guī)模為王、規(guī)模經(jīng)濟是打敗對手的唯一武器，采取的手段無一不是殺得天昏地暗、日月無光，大有不把對手踩在腳下就決不罷休的感覺。企業(yè)的戰(zhàn)略往往是“跟隨”或“強勢競爭”，實行“差異化戰(zhàn)略”、“創(chuàng)新戰(zhàn)略”、“藍海戰(zhàn)略”的很少。

競爭的結(jié)果一般是：整個行業(yè)處于微利甚至虧損的局面，行業(yè)生態(tài)環(huán)境遭受嚴重破壞，一旦宏觀政策有所收緊的話，則是一片愁云慘談的景象，經(jīng)常需要政府、行業(yè)協(xié)會進行行政干預和窗口指導。實際上，近年來中央政府推行的“去產(chǎn)能、去杠杠、去庫存、降成本、補短板”（三去一降一補）政策，就是針對這種狀況而實施的無奈之舉。

根據(jù)上述情況，結(jié)合《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的面世時間，可以肯定地說：中國企業(yè)的管理理念和管理實踐，離發(fā)達的美國企業(yè)至少差距40年以上。

二、盈利才是硬道理

實現(xiàn)利潤是企業(yè)設(shè)立、存在和發(fā)展的根本，企業(yè)不為賺錢，難道是賠本賺吆喝？

當今工商領(lǐng)域中的首要問題就是盈利。在你所處的行業(yè)中，市場要聚焦的關(guān)鍵問題是：哪里能讓你賺錢？當今的利潤區(qū)何在？明天的利潤區(qū)將轉(zhuǎn)移何處？

利潤區(qū)是你的“經(jīng)濟領(lǐng)域”，你在此處能夠賺錢。每家公司的目標都是：進入利潤區(qū)，并在那里經(jīng)營。

我們過去曾被告之如何進入利潤區(qū)。比如：“獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而來”；“保持高增長率，利潤也將增加。”作為一名管理者，我們頭腦中似乎普遍形成了這樣一種意識：想方設(shè)法提升市場份額和追求快速增長，然后企業(yè)就自然而然地走上了成功之路。

這種觀念在供不應求的時候和蓬勃增長的市場是沒有問題的，只要上規(guī)模、求增長，盈利就是水到渠成，因此，對市場份額的迷戀甚至貪求，也就無可厚非。然而，這些從前的捷徑已經(jīng)成為迷途，上面布滿陷阱、誤導和死胡同。許多選擇了市場份額和數(shù)量增長之路的大公司，結(jié)果沒有獲得預期的利潤。

《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》指出，無利潤區(qū)是企業(yè)的“黑洞”。在自然界的黑洞，光線被吸入不再復出。在經(jīng)濟黑洞，資金投入之后，不會產(chǎn)生利潤。與人們的愿望相反，對市場份額的熱切追求可能正是經(jīng)濟中無利潤區(qū)的最大根源。“不僅我們的管理層關(guān)心市場份額，競爭對手的管理層也關(guān)心市場份額。大眾、傳媒也不斷跟蹤報道我們市場份額的變動。正如我們關(guān)心 NBA 球員的積分變動一樣。”

對市場份額的熱切追求常常是以犧牲企業(yè)設(shè)計的創(chuàng)新為代價的。然而，在無利潤區(qū)充當市場份額的壟斷者或者企業(yè)設(shè)計錯誤的市場份額領(lǐng)先者，往往預示著災禍，而不是幸事。

中國經(jīng)過40年的開放，已全面告別短缺經(jīng)濟時代。根據(jù)2017年第四次修訂的《國民經(jīng)濟行業(yè)分類》（GB/T4754-2017），新的行業(yè)分類共有20個門類、97個大類、473個中類、1380個小類，其中工業(yè)門類幾乎都處于經(jīng)濟過剩狀態(tài)。值得指出的是，代表新經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)（含移動互聯(lián)網(wǎng)）也結(jié)束了野蠻生長的高速發(fā)展階段，迎來治理、整頓和整合。

在“供過于求”時代來臨和消費升級的趨勢下，盲目的追求市場份額已不合時宜，別致的戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計、精準式市場定位、靶向式營銷策略等更為精細的經(jīng)營管理模式與實踐，變得日益迫切、日趨重要。摒棄“份額控”共同培育和維護良好的行業(yè)生態(tài)，挺進利潤區(qū)打開自身的盈利空間，已成為衡量企業(yè)是否優(yōu)秀、能否走遠的不二選擇。

三、挺進利潤區(qū)有章可循

發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，需要進行企業(yè)設(shè)計。錯誤的企業(yè)設(shè)計之下的增長將更快地侵蝕公司價值。

《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》寫道：為了確保長期的可行性，一家公司的企業(yè)設(shè)計必須在客戶需求和偏好變化之時進行調(diào)整，在價值從當前的企業(yè)設(shè)計轉(zhuǎn)移出去時進行創(chuàng)新。正像產(chǎn)品可以在技術(shù)上過時一樣，企業(yè)設(shè)計也會在經(jīng)濟上過時。隨著時間的流逝，由于企業(yè)經(jīng)營的競爭性，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計可能不再帶來利潤。這種企業(yè)設(shè)計中的利潤區(qū)已經(jīng)轉(zhuǎn)移。如果公司希望為股東創(chuàng)造價值，希望繼續(xù)留在利潤區(qū)里經(jīng)營，就必須每 5 年、或在更短的時間內(nèi)對企業(yè)設(shè)計進行創(chuàng)新。

《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》給出了企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新的思路。企業(yè)設(shè)計包括四個方面的戰(zhàn)略要素：客戶群的選擇；價值的獲取；戰(zhàn)略控制；業(yè)務范圍。公司要取得成功，其企業(yè)設(shè)計必須保證上述要素與客戶最重要的偏好相一致。企業(yè)設(shè)計必須追尋利潤區(qū)。同時，必須檢驗上述要素之間的協(xié)調(diào)性，確保企業(yè)設(shè)計是協(xié)調(diào)的和相互促進的。

偉大的企業(yè)設(shè)計是對客戶與利潤的完美認識（非直覺的東西），和戰(zhàn)略想象力的結(jié)合。創(chuàng)新者們獨特的技能就是戰(zhàn)略想象力：不斷推翻已有的假設(shè)，發(fā)掘新的可能，做出更有靈感的選擇。

書中提醒：當客戶變化時，利潤區(qū)也在變動。你必須更新你的企業(yè)設(shè)計，保持與這種變動同步。大多數(shù)創(chuàng)新者已經(jīng)為他們的企業(yè)模式每 5 年至 7 年設(shè)計了新的結(jié)構(gòu)。然而，過去的成功并不確保下一個設(shè)計也將成功。從客戶選擇和經(jīng)濟學的角度，你的每一個設(shè)計都必須是正確的。每一次創(chuàng)新都要傾注極大的精力和艱苦的思考。

《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》認為：以客戶為中心的思維要求通過客戶的眼光來看待他們的問題，而不是通過市場調(diào)查人員的眼光。以客戶為中心需要花時間與客戶交談，而不是閱讀市場調(diào)查報告。與客戶交談可以使他們從客戶的角度看問題，直接了解客戶的需求——而這樣的信息在大型和繁瑣的市場調(diào)查報告中可能被淹沒掉。成功的企業(yè)家不依賴常規(guī)的市場研究。相反，他們對客戶的研究是活生生的、有節(jié)奏的、交互式的、充滿著活力，伴隨著不當?shù)拇胧┖驼`導、錯誤、洞察力和不時的頓悟。成功的企業(yè)家根據(jù)自己的見解行事，按照他們所了解的事實來設(shè)計自己的企業(yè)。通過與客戶的直接接觸，這些企業(yè)家能夠找到解決客戶問題的方案。這些方案提示了客戶的熱衷之物、他們的預算、和他們對你的“忠誠”程度。

書中強調(diào)：以客戶為中心，就應以客戶為起點，改變價值鏈的方向。以客戶為中心的思維起點是客戶，然后轉(zhuǎn)向資產(chǎn)與核心能力。以客戶為中心的思維關(guān)注客戶的需求和他們所關(guān)心的問題，去發(fā)現(xiàn)可能的方案，這些方案可以最好地滿足客戶的需求和關(guān)心的問題。以客戶為中心的思維將價值完全顛倒過來。客戶成為第一個環(huán)節(jié)，后面的各個環(huán)節(jié)均以客戶需求來驅(qū)使。

傳統(tǒng)價值鏈：從資產(chǎn)與核心能力開始。

產(chǎn)品/服務→投入，原材料→產(chǎn)品/服務→銷售渠道 →客戶

現(xiàn)代價值鏈：從客戶開始。

客戶偏好→銷售渠道→產(chǎn)品/服務→投入，原材料 →資產(chǎn)/核心

《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》總結(jié)了22種盈利模式，并詳細地介紹了11家擁有持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績能力的企業(yè)及其領(lǐng)導者的利潤策略和企業(yè)設(shè)計經(jīng)驗，以幫助我們能夠經(jīng)濟周期和技術(shù)周期，避免無利潤區(qū)這個黑洞，使企業(yè)始終處在利潤區(qū)之內(nèi)。其中包括了客戶發(fā)掘模型（客戶解決方案模型）、產(chǎn)品金字塔模型、多種成分系統(tǒng)模型、配電盤模型、速度模型、賣座“大片”模型、創(chuàng)業(yè)家模型、專業(yè)化利潤模型、行業(yè)標準模型等。書中還提供了相關(guān)的利潤手冊，方便企業(yè)識別客戶偏好，降低失誤風險，進而找到利潤區(qū)。

企業(yè)管理者和咨詢服務人員在進行企業(yè)規(guī)劃與設(shè)計時，建議將《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》與日本著名的企業(yè)管理專家三谷宏治撰寫的《經(jīng)營戰(zhàn)略全史》、《商業(yè)模式全史》結(jié)合起來研究分析，從而探求出適合所在行業(yè)和公司特點的新盈利模式。

四、華為的成長就是不斷挺進利潤區(qū)

華為成立于1987年，當時注冊資本只有二萬元。在崇高愿景和追求的引領(lǐng)下，歷經(jīng)了全國化、國際化和全球化三個階段，實現(xiàn)了從行業(yè)跟隨者到競爭者到領(lǐng)先者的蛻變，促使公司從一家小型通信設(shè)備代理商發(fā)展到全球領(lǐng)先的電信解決方案供應商，并取得世界通信設(shè)備行業(yè)第一的寶座以及手機行業(yè)前三甲的地位。華為的銷售收入1992年突破1億，2013年2390億元，2016年5200億元，2017年突破6000億元，2018年預計達到7500億元（1085億美元），凈利潤也持續(xù)呈現(xiàn)出高速增長的趨勢。近幾年華為的收入和凈利潤，年年超過了中國互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)四巨頭BATJ和創(chuàng)新三巨頭TMD之總和。目前，華為在不少產(chǎn)品上已經(jīng)進入“無人區(qū)”，成為廣大中外企業(yè)的標桿和令對手望而生畏的對象。

華為最初的選擇是CT（通訊技術(shù)），后來隨著信息技術(shù)的發(fā)展，變成了ICT。華為的壯大首先得益于中國經(jīng)濟的蓬勃崛起和信息通訊技術(shù)的不斷突破：上世紀90年代中國百業(yè)待興，通訊行業(yè)迎來井噴式發(fā)展；90年代中后期互聯(lián)網(wǎng)興起；21世紀00年代后期移動互聯(lián)網(wǎng)誕生；10年代全球大數(shù)據(jù)和智能化時代來臨。時勢造英雄，華為的四大業(yè)務——運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務、云服務業(yè)務，無一不深深地打上了時代的烙印。

“以客戶為中心”的服務宗旨是寫進《華為基本法》的。對照《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的思想，我們認為華為的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、管理實踐十分契合，華為的發(fā)展路徑就是不斷地挺進利潤區(qū)。

早期的華為是野蠻生長，在中外巨頭的夾擊中，依靠少數(shù)關(guān)鍵產(chǎn)品的低價和人性化的銷售策略，殺出一條血路，先在廣闊而崛起的中國市場謀得一席之地；后來依靠技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量等策略，奠定中國市場的領(lǐng)先地位；再后憑借產(chǎn)品優(yōu)越的效能價格比、吃苦冒險耐受精神、避開對手鋒芒、從邊緣市場入手等策略，在國際市場不斷略地攻城，完成國際化布局；現(xiàn)在華為實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，人、財、物、研發(fā)、市場、信息、管理等均全球化。

可以說，2G時代的華為曾是一個“份額控”，從不斷增長的市場份額中謀求利潤；3G時代的華為通過“以客戶為中心”和“以技術(shù)為中心”兩者擰麻花，實施產(chǎn)品與服務雙輪驅(qū)動，走向國際，在更廣闊的藍海中遨游；4G時代的華為作為主流弄潮兒，在全球化市場中競逐風流，完成華麗轉(zhuǎn)身；5G時代的華為依靠強大的知識產(chǎn)權(quán)和行業(yè)標準制定者地位，奠定乾坤，領(lǐng)跑未來。

企業(yè)作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道。華為的最低綱領(lǐng)是，使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能生存下來。華為追求長期有效增長，其內(nèi)涵分三個層面：首先是經(jīng)營結(jié)果健康，即追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化。其次是不斷增強公司的核心競爭力。再就是構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。

任正非說：“全球商業(yè)競爭已經(jīng)逐漸從企業(yè)之間演變到產(chǎn)業(yè)鏈之間，華為認為從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，是生存之本。企業(yè)管理關(guān)鍵是要面向市場做要素整合，只有強化與產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的戰(zhàn)略合作，才能提高自身競爭力，在未來的競爭中獲勝。”現(xiàn)在，華為把對手叫做友商，主張共同發(fā)展，共同創(chuàng)造良好的生存空間，決不做市場規(guī)則的破壞者，華為還通過合資、合作、聯(lián)盟等方式和不少以往的對手變成了利益共同體。

摒棄“份額控”，挺進利潤區(qū)，首先是決策者和管理者的意識，關(guān)鍵是前瞻而周密的規(guī)劃設(shè)計，最后是強而有力的執(zhí)行。中國企業(yè)任重道遠！