企業要清楚：再造的目標是流程，而不是公司。公司部門有各自的名字，而流程通常都沒有名字。流程不是發明出來的。每個公司都早有流程。
流程就是公司的工作。公司里的流程對應著自然的業務活動，但通常被公司結構所割裂和掩蓋。流程不可見，沒有名字，那是因為人們想到的是一個個的部門，而不是涉及許多部門的流程。流程也不受管控，因為人們的職責是管理部門或者工作單元，但是沒人對完成整個工作(即流程)負責。
通過給流程命名來反映流程開始和結束的狀態，可以幫助企業重新認識和定義流程，這些名字應該要體現出從頭至尾所做的工作。比如“制造”這個詞聽上去像一個部門的名字，所以更明確的命名應該是“從采購到送出成品流程”。
其他的一些常見流程和名字可以是：
· 產品研發：從產品概念到產品原型流程。
· 銷售：從潛在買家到下訂單流程。
· 訂單履約：從接受訂單到付款流程。
· 服務：從詢問到解決需求流程。
正如公司有組織結構圖一樣，它們也可以有流程圖，用來描述工作如何在公司內流動。畫出流程圖通常僅需數周時間。但這是項艱巨的任務，需要人們跨越部門局限去思考。
流程圖不是人們常見常畫的組織圖，而是描述現有工作的圖。然而畫完之后，流程圖不應該讓任何人驚訝。實際上，人們會好奇為什么畫出這個圖要花那么長時間，因為這張圖很容易理解，甚至是顯而易見的。人們應該這么說：“當然啦，這圖就是我們在這里所做之事的模型。”選擇需要再造的流程一旦識別并畫出流程，就可以決定哪些流程可以再造，以及決定再造的順序，這些工作都非同小可。
沒有公司能夠同時再造所有的高層次流程。通常可以使用以下三個標準來幫助企業做出選擇。
第一個標準是“功能障礙”：哪些流程的麻煩最大?
第二個標準是“重要性”：哪些流程對公司客戶的影響最大?
第三個標準是“可行性”：現有公司流程中，哪些流程最有可能被成功重塑?尋找“功能障礙”流程，最明顯的就是公司高管已經知道的那些有麻煩的流程：失靈的流程。按照慣例就可以找到許多該流程失靈的證據，人們也都清楚這種流程需要再造，很難錯過。
如果一個產品研發流程耗時5年也沒能孵化出新產品，那么可以很明確說這種流程失靈了。如果員工需要花時間將一張用電腦打印出來的紙上的數據輸入一臺電腦終端，或者手動將一臺電腦中的數據輸入另一臺電腦，那么無論他們在做的是哪個流程，它都可能失靈了。如果員工之間的工作被隔斷，他們的電腦屏幕上粘上了記事貼紙提醒他們修理這個或者查看那個，那么這個流程可能也失靈了。
流程的功能性障礙：失靈流程的“癥狀”與“病因”
癥狀：大量的手動信息交換，反復輸入同樣的數據。
病因：人為分割了一個自然的流程。
當員工將一臺電腦里打印出來的數據再輸入另一臺電腦，這就是被我們稱為“終端疾病”的癥狀。對于這種終端疾病，有效率意識的經理通常會找一個更快速輸入材料的辦法，或者如果這名經理更喜歡從技術上解決，可能會找一個辦法將兩臺電腦聯網，讓材料的電子版能從一臺電腦傳到另一臺。這兩種解決方法都只是解決了癥狀，沒有治療疾病。只要同樣的信息在不同的部門之間來回傳輸——無論是每次手動輸入或者電子傳遞——它都意味著一個自然的行為被分割了。
一個設計良好且自然完整的組織單元(例如公司部門——譯者注)應該將成品傳送給下一個單元。只有非自然邊界兩端的人們才會用到大量的溝通。解決這個問題的辦法是將行為或流程的各個部分放回到一起。這種做法的另一個名字叫“跨職能整合”，它能讓公司一次就捕捉到信息然后分享出去，而不是找到更快的方法來回傳遞信息。
終端疾病不僅涉及電算化的輸入。如果公司里不同地方的人需要頻繁相互打電話，或者互留備忘錄，或者互發電子郵件，那么也許這就意味著一個自然流程被不合適地分開了。傳統公司回應這種終端疾病的方式是給人們更多的溝通連接方式——多一條電話線、更好的傳真機等。但這也只是針對表面癥狀，沒有找準病因。
相反，新設備通常還治不好疾病。我們的觀點是：“工作會隨著設備數量增加而自行增加。”給人們更多的溝通設備，他們會增加溝通但仍然覺得不夠。實際上，雖然對某些流程來說相互合作必不可少，但是人們不應該更多致電對方：他們應該更少相互致電。為了治療這個疾病，我們需要找出為什么人們需要如此頻繁相互打電話。如果他們做的事相互關聯得如此緊密，那么也許就應該由一個人(個案工作者)或者一個團隊來做。良好的組織邊界應該是相對不透明的。
換言之，對于外部的人來說應該看不見某個組織單元內部的事務，或者不用怎么關心。連接組織與外部世界的管道應該狹窄一些。如果兩個或兩個以上數量的組織邊界必須很透明，那么也許它們首先就不應該是不同的組織。
癥狀：庫存、緩沖物和其他資產過多。
病因：管理懈怠，無法應對不確定性。
許多公司的目前現狀是庫存較多、以防萬一，這些公司都想轉向即時庫存。公司里的部門都知道它們需要將它們的產出提供給顧客，有的是給外部顧客，有的是給公司內部的顧客。通常，它們不確定需求何時出現或者客戶需要多少。所以它們總是在某處多儲藏一點(有時候會儲藏很多)。
我們這里不僅指物質資產，還有其他針對意外需求的工作緩沖物，例如多余的信息、現金甚至多余的員工。想要解決庫存過多問題，傳統的辦法是創造更好的庫存管理工具。但是公司真正應該做的是沒有庫存。正因為有了庫存不確定性，才會有管理懈怠。我們若想不再擔心管理懈怠，就要去除不確定性，所以我們不需要庫存。去除組織不確定性的辦法之一是將流程設計成讓供貨商和顧客一起計劃、安排他們各自的工作。
癥狀：與增值工作相比，檢查和管控的比例太高。
病因：碎片化工作。
公司里進行著的許多工作都沒有為產品或服務增添價值。我們有一個簡單的測試，可以區分哪些工作可以增值，哪些不能。以客戶的視角，問問自己：“我是否在乎?”如果答案是否定的，那么這個工作就沒有增加價值。
客戶在不在乎公司的內控、審計、管理和報告?當然不在乎。這種檢查和管控的工作對客戶并無直接益處，只是公司自己需要而已。這些工作沒有為產品或服務增加價值。只要公司是由人組成的，那么某些程度的檢查和管控就不可避免。所以這個問題不是“非增值工作是否應該存在”，而是“與公司其他工作對比，非增值工作的占比是否太大”。當然，檢查和管控比例太大是癥狀，不是病因。高管和經理們認為必須進行檢查和管控的理由才是其根源：是由于碎片化工作所導致的不勝任與不信任。再造的目的不是使檢查和管控更有效，而是要消除它的根源。
癥狀：返工與重復工作。
病因：工作鏈上反饋不充分。
返工與重復工作都涉及將做過的事情再做一遍——返工的例子是為刷錯顏色的零件重新上色，重復工作的例子是將一份文件反復寫好幾次。通常，返工與重復工作是長長的工作流程中反饋不充分的結果。發生問題的時候不知道，直到流程的后期才知道，所以許多步驟都要重做。
再造的目的不是讓返工更有效率，而是通過消除錯誤和誤解來徹底消除重復勞動。
癥狀：復雜、例外和特別案例。
病因：這些特例都被堆積在簡單的流程上。
大多數流程剛開始時都比較簡單。但是時間一長，這些流程就變得愈發復雜，因為每次有偶發事件出現，有人就要修改流程，為其加上一個特別案例或者加入一個處理例外事件的規則。不久，這個簡單的流程就會被例外和特別案例所掩埋。人們掙扎著去簡化那個已經極度復雜的流程，但不會成功。
通過再造揭示并恢復原先干凈的流程，然后為其他情況創造其他流程。這意味著再造結束后，企業不是只有一個流程，而是有兩個或更多流程。公司已經習慣于規格化，這意味著試圖用單一流程去滿足所有的偶發事件。他們創造了一個標準且復雜的流程，其中分布著許多決策點。
流程設計的時候將一個決策點放到流程初始位置，通過這個決策點將工作分流到其他的簡單流程。
再造一半是藝術，一半是科學，而癥狀不總是能讓公司醫生正確診斷出病因。有時候，癥狀非常具有誤導性。我們曾經見過一家公司訂單履約流程的缺陷非常大，但是公司的客戶卻不認為有問題。他們覺得訂單履約很順利，因為客戶收到了他們訂購的貨物。
表面上看，這個流程似乎很健康。但公司的銷售額在迅速下滑。是銷售流程失靈了?不是。其實是訂單履約流程非常糟糕，客戶之所以能及時收到產品是因為銷售人員自己去倉庫將客戶的訂貨打包，然后自己送貨給客戶。客戶是滿意了，但是銷售人員卻無法將時間花在銷售上，而是忙著自己送貨了。這種情況下，下滑的銷售額是功能障礙的第二標志。流程失靈的地方是這里，但癥狀出現在那里。許多時候能證明流程失靈的證據的確存在，但是證據出現在其他地方而不是明顯的地方。所以，雖然數據顯示有東西失靈了，但卻不一定能準確指出哪個流程出了問題。
流程再造的重要性：站在客戶的立場考慮
考慮公司的哪個流程需要再造以及再造順序的第二個標準是“重要性”，或者說是其對外部客戶的影響。
即使是將產出交付給公司內部客戶的流程也可能對外部客戶具有重要性和價值。但是，公司不能簡單直接地詢問客戶哪些流程對他們最重要，因為即使客戶很熟悉流程術語，他們也沒有理由知道他們的供貨商的流程細節。在對比各種流程的重要性之時，應該將顧客作為良好的信息來源。
公司首先需要決定他們的顧客特別關心哪些事務，例如產品成本、及時送貨、產品特性等。然后將這些事務與流程相關聯，就能創建一個需要再造的優先流程名單。
流程再造的可行性：顛覆需要面臨更大的挑戰
第三個標準是“可行性”，就是需要考慮一系列決定再造成功可能性的因素。其中一個因素是范圍。
通常流程越大，涉及的組織單元越多，那么范圍就越大。流程的范圍越大，雖然再造完成后的收益越大，但是再造成功的可能性則越小。大范圍意味著需要得到更多擁護者支持，影響到更多的組織，涉及更多的經理，而他們都有自己的議程。
同樣，高成本也會降低可行性。一個需要在信息處理系統上進行重大投資的再造項目會遇到更多困難。評估一個特定流程的再造可能性時，再造團隊的力量大小和流程負責人的投入與否也是需要考慮的因素。
理解流程，洞察客戶需求
用這三個方法(功能障礙、重要性、可行性)來幫助做出流程選擇時也需要開動腦筋。管理層還需要問：
· 一個特定的業務流程是否會對公司的戰略方向產生重大影響?
· 它是否會大幅度影響客戶滿意度?
· 公司這個流程的表現是否遠低于一流標準?
· 如果不再造，是否無法從這個流程中獲益更多?這個流程過時了嗎?
對于上述問題，如果肯定的回答越多，那么就越應該再造這個流程。一旦選擇了某個流程進行再造，指定好流程負責人，組織起再造團隊，接下來的一步不是重新設計，而是“理解”現有流程。
再造團隊進行再造之前，他們需要知道現有流程的一些內容：這個流程干些什么、流程表現如何，以及決定其表現的關鍵問題。由于團隊的目標不是改善現有流程，所以并不需要分析和記錄流程的所有細節。團隊成員只需對現有流程有一個大致的看法，以便讓他們具備能夠設計全新、優越流程的直覺和眼光即可。
盡管如此，本階段的再造中最經常犯的一個錯誤是，再造團隊痛苦地試圖分析流程細節，而不是試圖理解流程。分析不等同于真正理解。仔細分析傳統流程可能有助于說服公司里其他人同意再造，但那個任務屬于“變革管理”。而團隊現在需要找的是知識和洞察。
團隊不需要收集分析成堆的定量數據，而理解流程則意味著原有流程中沒有一個方面是理所當然必須存在的。一個試圖理解流程的再造團隊，并不將現有的產出當成必需。理解流程就包括了要理解流程的客戶用產出干什么。再造團隊最好從客戶那里開始理解流程。客戶的真正需求是什么?不是他們嘴上說要什么，而是他們真正要的是什么?他們遇到了什么問題?他們用公司給他們的產品或服務又進行了哪些流程?
既然流程再造的最終目標是要滿足客戶需求，那么至關重要的就是團隊必須理解這些需求。理解客戶需求不意味著詢問客戶他們的需求是什么，因為他們傾向于從他們未經拓展的思維中給出答案。再造團隊必須比客戶自己還要更好地理解他們。要做到這一點，團隊或者一些團隊成員，可能需要進入客戶的領域進行觀察或者在客戶的環境里實際與客戶一起工作,這又是一個“理解”不同于“分析”的地方。
要想獲知客戶所做的事，有一個更好的辦法是看著他們做事。雖然花上幾天甚至幾周去觀察客戶或者參與客戶所做的事情并不能將團隊成員變成客戶專家，但是相比于與顧客會談來說，他們從實際體會中能更好得出什么對于客戶更重要。
實地探訪客戶所做的事情，而不是聽客戶說，能幫助團隊成員透過客戶自己的盲目和偏見，看見客戶實際所需。關鍵是要理解客戶的業務，然后得出想法。從團隊成員觀察并理解客戶如何使用流程的產出中就能得出想法。
例如，如果客戶在使用產品之前先要部分拆除產品，那么也許這個產品就應該以半裝配的狀態送到客戶那里。團隊尋找的想法是讓流程更好服務客戶的辦法。一旦團隊理解了流程客戶之所需，下一步就是搞清現有流程能提供的是什么——這就是要理解現有流程本身。其目的是了解流程應該做什么和為什么，而不是流程目前如何，因為在重新設計時，團隊不用關心流程今天怎么樣，而應該關心新流程應該做什么。明確了流程做什么和為什么以后，團隊就可以在白紙上開始重新設計新流程。
向標桿學習，并結合自身設計出合適的流程
這里可以用到標桿分析法。簡略地說，標桿分析法意味著參照做得最好的公司，學習他們怎么做。
如果團隊想要學習標桿，那么應該將全球最佳公司作為標桿，而不是本行業最佳。如果團隊所在的公司屬于大眾消費品行業，那么需要對標的不是大眾消費品行業的產品開發商，而是全球最好的產品開發商。對標那些公司，團隊才可能想出好辦法。
但是，即使是用對標分析法產出新想法，也會有以下危險：如果學習了別人也想不出新想法怎么辦?有可能團隊目前的流程再造無法應用其他公司的做法。如果是這樣，也不能成為再造團隊自滿的借口。相反，團隊成員應該將這當成挑戰：他們自己可以創造全新的、世界級的標準。
通過為公司的現有流程做出診斷，再造團隊可以學到很多。再造團隊并不是要尋找小幅度改善，而是數量級的改進。修理舊流程達不到目的。團隊應該學習現有流程，理解關鍵之處。團隊成員越了解流程的真正目的，就可以將新流程設計得越好。
