前言：

反脆弱一詞是塔勒布在《反脆弱》一書中的原創(chuàng)，用來形容脆弱的對立面。反脆弱不等同于強韌性和復(fù)原力，而是超越！即具有反脆弱性的事物能夠在沖擊中變得更好！

從國家宣布因疫情擴散導(dǎo)致延遲開工開學(xué)開始，眾多企業(yè)及政府單位紛紛選擇遠程辦公抵抗疫情，企業(yè)應(yīng)對疫情的戰(zhàn)斗正式打響！疫情肆虐，考驗的不單是那些戰(zhàn)斗在一線的天使們，同樣的，也是在考驗?zāi)切┰诤蠓降钠髽I(yè)生產(chǎn)供應(yīng)體系。隨著復(fù)工的企業(yè)越來越多，各行各業(yè)的企業(yè)家們也都向企業(yè)員工發(fā)出公開信表達慰問的同時，也在反思自身如何有效地渡過本次危機？同時，在面向未來的時候，要如何提升自身轉(zhuǎn)危為機的組織能力，來適應(yīng)這些變化和不穩(wěn)定性？

不能打倒我的，只會讓我更強大

這是一次真正考驗企業(yè)生存力的時刻。疫情對市場、交易、生產(chǎn)、經(jīng)營沖擊的同時，也給了我們足夠多的時間去思考，并充分利用這段“過渡期”來苦練內(nèi)功。田濤老師在《危機時期，拒絕悲觀主義》一文說到，“經(jīng)歷了凜冬而依然挺立的企業(yè)和企業(yè)家將會走的更好、更強健”。

我們面對的這個世界，充滿著不確定性和不可預(yù)測性，一切都在不斷地變化之中。塔勒布在《反脆弱》中提到，如果我們能夠掌握反脆弱的能力，那么我們就具備了從波動和無序中獲益的機會！在外部環(huán)境不斷地變化中，也會使得我們自身變得更加強大！

如何建立這種反脆弱體系？我們從打造反脆弱的組織談起。

主動變革，走出“脆弱型組織”的危機

改革開放以來，中國企業(yè)伴隨著改革紅利快速發(fā)展。但其中大多數(shù)企業(yè)只能“領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。這些企業(yè)在發(fā)展前期跟著政策和風(fēng)口起舞，規(guī)模快速做大，但因管理動作跟不上，一有風(fēng)吹草動，便陷入困境，甚至逐漸走向衰落，這就是典型的“脆弱型組織”?？梢院铜h(huán)境同甘，不可和環(huán)境共苦。

布萊夫曼2006年出版了一本名為《海星與蜘蛛》的書籍。書中提及的兩種生物：海星與蜘蛛，分別代表了兩類組織。海星這種生物是沒有頭的，它的智能控制分布在肢體的各個部分，砍掉海星的一條“手臂”，這個“手臂”可以演化成另一個海星。蜘蛛則不然，它的智力集中在大腦，只要你把蜘蛛的頭去掉，蜘蛛就會死亡?！按嗳跣徒M織”就類似蜘蛛，一旦外部環(huán)境變化，關(guān)鍵功能被破壞，整個系統(tǒng)就癱瘓了。而“反脆弱型組織”就類似于海星，面對隨時突發(fā)的風(fēng)險和危機展現(xiàn)出了超強的生命力！

根據(jù)我們過往的企業(yè)咨詢案例經(jīng)驗和相關(guān)的研究發(fā)現(xiàn)，“脆弱型組織”具有以下幾個特征：

1. 過分依賴創(chuàng)始人或“重要人”的“天賦秉異”，缺乏規(guī)則。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的成功，更多是依賴創(chuàng)始人敏銳的商業(yè)嗅覺、果斷的決策力、對機會的把握、以及能夠關(guān)鍵資源的整合能力。在企業(yè)進入快速發(fā)展的通道后，“天賦”變成了人治的溫床，經(jīng)驗判斷則處處排斥著理性思考，親力親為則走向“破壞規(guī)則”。長此以往，組織開始變成“蜘蛛”，對外界的反應(yīng)滯后，脆弱的特征開始顯現(xiàn)。

2. 組織太過穩(wěn)定，對外界反應(yīng)遲鈍。

在“脆弱型組織”中，組織通常表現(xiàn)為穩(wěn)定的形態(tài)，組織內(nèi)個體優(yōu)先考慮的往往不是客戶的利益，而是與職能部門利益直接相關(guān)的問題。由此導(dǎo)致本位主義盛行，客戶的聲音、競爭的訊號無法有效傳遞。在這類組織中，他們往往非常關(guān)注平衡和秩序，不寬容試錯，導(dǎo)致的結(jié)果通常是新人難以涌現(xiàn)，新業(yè)務(wù)難以成長，組織活力持續(xù)下降。

3. 官僚主義、形式主義盛行，活力不足。

在這樣的組織中，個體都以取悅上級為目標，強調(diào)個體績效。個體績效的衡量標準往往是領(lǐng)導(dǎo)的個人滿意，而不是客戶滿意。在日常工作中，會產(chǎn)生大量的公文、報告、表格等形式文件，導(dǎo)致組織效率低下，甚至?xí)斐晒倭胖髁x、唯上主義、文牘主義的產(chǎn)生。華為輪值董事長徐直軍在2020新年致辭中提到，“堅決把不思進取、靠混關(guān)系、做報告坐上管理崗位、歷史上挖過坑的干部撤下來”。讓組織充滿激情，就是要遠離這種脆弱性！

4. 患上“變革無力癥”

鼎盛時期的柯達占據(jù)了全球2/3的市場份額和90%的利潤。但在膠片市場迅速萎縮時，由于既有的利益格局，組織人事繁雜，導(dǎo)致它變革無力，眼睜睜錯過了產(chǎn)業(yè)的數(shù)碼轉(zhuǎn)型。這是典型的變革無力癥，面對危機時喪失變革意愿和主動性，導(dǎo)致組織越來越脆弱。相鄰時期的諾基亞和摩托羅拉亦是如此！

總而言之，“脆弱型組織”的核心特點是缺乏規(guī)則。如果企業(yè)中的溝通、匯報、決策等基本要素缺失，當他們一旦遇到內(nèi)外部沖擊就會慌亂失措，無所適從。團隊上下不敢決策，關(guān)鍵業(yè)務(wù)動作無法管理，不知道管什么，不知道怎么管，就這樣，內(nèi)部的脆弱性在危機面前暴露無遺。

潮水退去方知誰在裸泳。在危機面前，企業(yè)如何自救？如何保護員工、持續(xù)為客戶服務(wù)？通過這次疫情，中國的企業(yè)家們應(yīng)該冷靜思考：我們?nèi)绾螒?yīng)對變化和危機，打造一個反脆弱的組織，在危機過后變得更強??！

向標桿學(xué)習(xí)——打造“反脆弱組織”，在槍林彈雨中成長

在中國企業(yè)的發(fā)展史上，我們也看到一批杰出的企業(yè)在危難中崛起，在反周期背景下壯大。阿里、京東都是在經(jīng)歷非典后轉(zhuǎn)危為機，并成長至今的代表企業(yè)。另外一家民營企業(yè)代表——華為，更是通過一次次危機的洗禮才偉大如斯。在受美國政府打壓的危機中，任正非接受美國《雜志》采訪提出，競爭對手如果不強，華為公司會衰落，這是何等的格局和氣魄！華為三十年的發(fā)展歷程，就是一個持續(xù)打造“反脆弱組織”的過程。

以華為成長史為例，我們來探討如何打造“反脆弱組織”。

一、炸開傳統(tǒng)金字塔職能結(jié)構(gòu)，打造流程型組織

金字塔的職能型組織是一種典型的“脆弱型組織”，但不幸的是，今天大多數(shù)公司的組織都是職能型組織。企業(yè)在做大的過程中，不可避免地要在管理上進行分工，部門應(yīng)需而生，比如銷售部、采購部、研發(fā)部、人力資源部等等。而且根據(jù)需要，部門里還會誕生二級部門，往往很多問題就是在這個時候產(chǎn)生的。銷售部門只負責銷售產(chǎn)品，采購部門只負責采購原材料，開發(fā)部門只負責產(chǎn)品開發(fā)，人力資源部門只負責招聘，如果這些部門之間缺乏協(xié)同，企業(yè)的問題就出現(xiàn)了：一旦銷售業(yè)績沒達成，會說是因為產(chǎn)品不適合客戶需求、質(zhì)量不穩(wěn)定；研發(fā)部門會說是來自銷售的需求不準確，生產(chǎn)過程管理也有問題；生產(chǎn)部門會說采購的原材料的有問題，采購部門會說給予采購的時間不足，還有財務(wù)支付不及時，供應(yīng)商資源有問題…，所有的問題都是其他部門的問題，推諉扯皮不斷，問題卻得不到有效解決。這是典型的“脆弱型組織”，任何一個問題都可能導(dǎo)致公司生產(chǎn)和運營出現(xiàn)停滯。

如何解決這個問題，我們把視角轉(zhuǎn)向流程型組織，這種組織模式下，強調(diào)聚焦客戶，著眼全局，關(guān)注結(jié)果。

華為從1999年開始的管理變革，核心目標就是流程型組織建設(shè)。在IPD變革中強調(diào)研發(fā)是全公司的行為，各部門接力棒式的流程模式難以保證最終的市場表現(xiàn)。因此，在IPD流程和組織建設(shè)過程中，無論是需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、項目任務(wù)書的開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和上市，還是上市后的生命周期管理，都采用的是跨部門團隊共同協(xié)作完成的。這個團隊匯集各個領(lǐng)域的專業(yè)智慧，確保滿足客戶需求，所有團隊作為流程中的角色，都為產(chǎn)品的最終商業(yè)成功負責。特別指出，在這種組織模式中，職能部門開始“退居幕后”，作為資源和能力中心，為流程順暢高效運行提供保證。

企業(yè)就是端到端的流程和組織的統(tǒng)一主體，從市場中來，到市場中去。組織必須匹配流程，實現(xiàn)脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉(zhuǎn)，企業(yè)的商業(yè)目標才能得以實現(xiàn)。

二、建立去中心化的分布式作戰(zhàn)體系

去中心化的組織為什么可以反脆弱？《海星與蜘蛛》中給出了答案：殺死海星比殺死蜘蛛要困難得多，而去中心化組織就如同海星，海星根本就沒有頭。所以，在一個反脆弱的組織中，我們要求一定要讓廣大中基礎(chǔ)員工成為真正的客戶驅(qū)動的力量，而不是所有的行動都要依靠中央樞紐驅(qū)動。

今天的時代，無論是軍隊還是商業(yè)組織，都不再是大規(guī)模軍團化作戰(zhàn)，而是趨向分布式方向發(fā)展，打班長的戰(zhàn)爭?！胺植际健笔怯嬎銠C界的專業(yè)術(shù)語，簡單來說，“分布式”體系具有在共享資源的情況下，同步完成縱向及橫向中若干個小系統(tǒng)各自任務(wù)的特點。這種架構(gòu)下，局部故障對系統(tǒng)整體影響較小，而且可以通過在系統(tǒng)上“做加法”達到擴大存儲容量、提升計算速度以及建立更多服務(wù)端的良好延展性、成長性。

“分布式”架構(gòu)集中概括了“反脆弱組織”具備的特點和優(yōu)點，在組織保持一定穩(wěn)定度的情況下，不斷塑造組織個性，并以個性激發(fā)組織活力。華為強調(diào)決策重心前移，讓直接對接客戶的作戰(zhàn)小團隊成為發(fā)號施令的“角色”，并以此牽動內(nèi)部銷售、方案、交付流程，這就是聞名的“鐵三角”作戰(zhàn)模式。借助前端小系統(tǒng)，達到提升后臺運營效率及協(xié)同資源的目的。

華為的這種作戰(zhàn)模式也是受美軍組織模式的啟發(fā)。美軍有兩個核心線條，一條軍政（“養(yǎng)兵”）線，主要負責對部隊進行組織管理、軍種訓(xùn)練、軍種聯(lián)合基礎(chǔ)訓(xùn)練和后勤保障等。一條軍令（“用兵”）線，負責對部隊的作戰(zhàn)計劃、指揮、協(xié)調(diào)、聯(lián)合軍事訓(xùn)練與演習(xí)等。兩條線相互制衡、互為補充，搭起了整個美軍的組織建制。在軍令流程中，依據(jù)既定軍事目標形成軍事指揮機構(gòu)與作戰(zhàn)流程，這條核心流程只用兵，不養(yǎng)兵，一旦潛在目標變成既定目標時，這條流程立刻形成，當既定目標消失時，軍令流程消失，回歸軍政流程。這種組織結(jié)構(gòu)具有很強的靈活性，不僅做到了以目標為導(dǎo)向，還能使美軍能大能小，成為一種可“變形”的軍隊。

對于企業(yè)而言，不同的團隊（或個體）可以依據(jù)目標實現(xiàn)最優(yōu)組合。這種即時性的組合便成為一個集成化團隊，提高了整個組織的運作效率，這就是所謂的“去中心化”，也被稱為“即插即用”的分布式組織架構(gòu)。

讓聽見炮聲的人呼喚炮火。去中心化，就是打響班長的戰(zhàn)爭，讓員工根據(jù)流程機動作戰(zhàn)，這樣才能支撐十幾萬人這么龐大的組織像小公司一樣靈活高效，抓住市場機會，快速決策。此次華為面對美國政府打壓，“反脆弱組織”的強大體現(xiàn)的淋漓盡致：除了最高層參與危機應(yīng)對，多數(shù)管理層和十幾萬員工依然按固有的節(jié)奏有序工作，幾乎看不到慌亂與不安，這就是“反脆弱組織”在變化和危機面前的典型特征和強大體現(xiàn)。

結(jié)語：

沒有一個冬天不會過去，沒有一個春天不會到來。我們堅信，疫情過后，中國的企業(yè)界將會迎來一個生機勃勃的春天。

作者：孟德強、百思特管理咨詢集團常務(wù)副總裁，百思特變革研究院執(zhí)行院長、百思特商學(xué)院執(zhí)行院長、流程咨詢BG總經(jīng)理、工信部專家?guī)斐蓡T。